Herøya Industripark AS

Telefon: +47 35 92 65 00  

E-post: hip@hipark.no 

Besøksadresse 
Hydrovegen 55, 3936 Porsgrunn

Vareleveranser
Rolighetsvegen 18, 3936 Porsgrunn

Har oljebransjen noe å lære av fastlandsindustrien? Fire råd for omstilling

– Jeg har funnet det lettest å jobbe når det er som vanskeligst, for da er det spillerom for å gjøre det som er nødvendig. Og da forsvinner synserne, sier HR-sjef Geir Johnsen i Inovyn. 

Geir Johnsen har vært med på massiv omstilling i norsk og internasjonal fastlandsindustri siden 80-tallet. Som relativt nyutdannet fra Handelshøyskolen var han tidlig involvert i modernisering av Hydros magnesiumfabrikker på Herøya i Porsgrunn. Nå er han midt inne i omstilling og utvikling av polymerindustri med Inovyn fra sitt kontor på Rafnes.

30 år med kontinuerlig omstilling

Han forteller om 30 års kontinuerlig omstilling og krisehåndtering for å møte nye industrielle tider som presser på. Det kan ligne veldig på en beredskapsreise basert på US Marines uoffisielle slogan «Improvise, Adapt and Overcome», som Clint Eastwood gjorde kjent gjennom filmen Heartbreak Ridge. Et slogan som betyr å reagere effektivt i forhold til uventede situasjoner.

– Nå roper Mor Norge på omstilling mens oljebransjen håndterer oljekrisen. Hva har fastlandsindustrien å lære bort?

– Vi har mye erfaring med å tenke nytt for å få til industriell utvikling, er Johnsens svar som oser av tyngde og troverdighet. Han er ikke den eneste som tror det. Leder av Norsk Industri, Stein Lier Hansen mener også at oljeselskapene har mye å lære av fastlandsindustrien.

Geir Johnsen peker på fire sentrale erfaringer:

1. Gjør forbedringer og omstilling i tide.

2. Gi handlingsrom for gründer-typen med lisens til å endre.

3. Fjern interne hat - elsk forhold.

4. Se på bedriften fra utsiden.

1. Gjør forbedringer og omstilling i tide

Mange soler seg i glansen når alt går bra. Det er kanskje på tide ta fram Murphys lov: Hvis alt ser ut til å gå godt – så har man tydeligvis oversett noe? (red.anm).

– Å håndtere en krise er enklere enn å omstille, sier Geir Johnsen. – De fleste velger det første. Å sitte med ansvar for å gjøre omstillinger i tide er mye vanskeligere. Det er å være føre var, gjøre forbedringer og forandringer i forkant, hver dag, hver uke. Det er ikke skippertak.

– Er vi gode på omstilling her i Grenland?

– Noen påstår at vi er gode på omstilling i Grenland. Jeg er ikke enig. Det vi egentlig er gode på, er å komme oss ut av kriser, mener Johnsen som sier han har lært mye om å bli blind i store organisasjoner.

Forbered deg på «Bottom of Cycle»

– Dommedagsprofetier vil vi helst ikke tro på, men Bottom of Cycle betyr at vi er forberedt på hvor mye penger vi må tjene dersom prisene halveres, eller går enda lenger ned. Alt har sykluser. Er du forberedt på at markedet blir dårlig? Har du en plan B? Det er naivt å tro at prisen på det du selger ikke vil falle. Forbered deg på «Bottom of Cycle», er Inovyns Geir Johnsens klare råd.

I Inovyn regner de på hvor mye penger de trenger å tjene på Bottom of Cycle.

Ta styringa

Akkurat nå er det nye omstillingsrunder og søk etter forbedringer, etter at Ineos og Solvay inngikk avtale om å etablere et nytt selskap, Inovyn, med 50/50 eierskap fra juli 2015. Johnsen og kolleger har allerede presentert planer for utvikling av Inovyn i Skandinavia for toppledelsen i det nye selskapet.

– Vi må ta styringa selv, og forplikte oss på egne mål for de tre neste årene. Det samme gjelder for Mor Norge. Vi må forberede oss på Bottom of Cycle. Fokus er å skaffe inntekter til landet, sier senioromstiller Johnsen.

Les: Nasjonens omstilling: Tre grep og sannheten. Regjeringen har en idé. Nå skal penger gi gode idéer som kan bli til gode penger.

2. Gi handlingsrom for gründer-typen med lisens til å endre

– Jeg har ofte stilt meg spørsmålet; «Hvorfor fikk vi ikke en ledelse som var tydelig nok, en type leder som ser et problem og en løsning? (en gründer-type, red.anm) spør Johnsen retorisk. På 30 år har jeg kanskje møtt tre ledere som hadde kraften, både til å vekke oss og å gjennomføre endringer. Han tenker på en toneangivende person i Grenland, Åbyholm fra Hydro.

Les: Oppskrift på middelmådighet: Investorer som kvitter seg med gründeren, går for middelmådighet.

Vekket oss

– Åbyholm kom i 1986 og vekket oss til live. Det ser jeg i etterkant. Han kom fra Hydro Karmøy, og så klarere ting som vi ikke så. Status på Herøya var dårligere enn vi innså. Det er lett å bli blind når vi er i et stort system. Vi var store på Herøya og utgjorde 70 prosent av hele Hydro konsernet. Da sa vi også indirekte at vi var best, bare fordi vi var størst. Vi var lite opptatt av hva som skjedde rundt oss.

Les også: Når den kriseløse nordmannen våkner.

Lisens til å endre

– På Herøya ble det total omveltning. Det var helt avgjørende. Åbyholm som person var helt annerledes. Han fikk lov av Hydro å lage «rabalder». Med stor motbør fra direktørene her, satte han i gang en storstilt opprydding på fabrikkområdet. Overordnet var det for å vise tydelig at her måtte ting endres. Han gikk mye rundt og snakket med folk i fabrikken. Det var helt uvanlig. Han fikk fort oversikt over hva folk mente. Jeg ble selv involvert i leder- og organisasjonsutvikling i den tidlige fase.

– Det viktigste er at man bestemmer seg for noe på omstilling, understreker Johnsen.

3. Fjern interne hat - elsk forhold

Å skape forståelse for og jobbe med omstilling som tar høyde for «Bottom of cycle» er hverdagsjobben til HR-sjef Geir Johnsen i Inovyn.

– PVC-markedet i Europa er redusert med 30 prosent siden 2008. Fabrikker legges ned i Tyskland. Det er ingen som må tro at det ikke kan skje her, sier Johnsen.

– Det er beintøft, men vi har klart det utrolige, og vi gjør ting som få andre får til. Vi er mer restriktive med penger, men går ikke på akkord med Helse Miljø og Sikkerhet. Det er grunnleggende. I tillegg har vi utviklet våre egne verdier, og har tiltak som gjør at det OK å jobbe her, som for eksempel å samle ansatte til møter ofte.

Få til forandringer uten kamp

– Det fremste virkemiddelet for omstilling er å få til en felles forståelse av markedet. Vi driver ikke bare kosesamarbeid internt, men tar sikte på å ha godt arbeidsklima og få til forandringer uten interne kamper, sier mannen med erfaring fra en 10-talls samarbeidsmodeller.

Johnsen peker på en veldig lærerik erfaring fra oppstart av Hydros greenfield-fabrikk i Becancourt i Canada mellom 1986-88. Der ble det besluttet å starte opp en ikke fagforeningsorganisert organisasjon. 

– Det var en annen kultur, og veldig lærerikt, fordi hovedpoenget er å unngå et hat og elsk forhold mellom ansatte og ledelse. Det kan være forskjellige veier til det målet, understreker han. 

Løse det håpløse

– Det var grunnleggende da vi skulle løse Hydros overtallighet på 700-800 ansatte på Herøya uten oppsigelser i 1989/90. Hydro vurderte investeringer i ny salpetersyrefabrikk, og det var konkurranse mellom Norge og utlandet. Kostnadene på Herøya var for høye, og prosjekt «nye muligheter» ble satt i gang.

– Spørsmålet var: Hvordan klare omstillingen? Overtallighet skulle løses med personalpolitiske virkemidler og nyskapning. Det var nesten en håpløs oppgave, beretter Johnsen. – Vi satset på å selge interne ressurser eksternt, og leide ut mange til Nordsjøen. Vi så at det var vanskelig å skaffe varige arbeidsmuligheter. Det varte i tre år, men ble en byrde på bunnlinja, og løste ikke problemet.

I 1993 ble det ny diskusjon - hva gjør vi nå?

Gjøre det som kreves av markedet

– Vi lagde en liten og en stor modell, og fikk til en avtale med foreningene om at ansatte måtte gjøre det som krevdes av markedet. Fokus var på å være konkurransedyktig. Det ble vilkår for videre satsing.

I 1999 ble Hydro Support etablert, som senere ble Hydro Produksjonspartner og Bilfinger i dag. Nå er selskapet toneangivende i Norge og utlandet.

– Hvis du er nøye med at omstilling er markedsbasert og skaper forståelse for det, så får du det til uansett hvor tøft det er. Jeg har ikke opplevd at det ikke er mulig over tid. Men bare hvis du bruker nok tid på menneskene og opparbeider deg tillit. Alle opplevde en STOR omveltning i en tradisjonell organisasjon som hadde levd seg inn i et mønster basert på historiske tall.

Alt er jo ikke positivt

En annen toneangivende leder som har imponert Johnsen er fabrikkdirektør Martin Ullrich i Leeds. Han ledet nedleggelsen av en bilmotorfabrikk med 650 ansatte.

– Nedleggingsprosjektet var hysj-hysj, og min rolle var å bidra til å finne løsninger, forteller Johnsen. Det var lagt opp til konsultasjoner i tre måneder. Etter to måneder innså fagforeningene at det var vanskelig å drive videre. Holdningen til fagforening var; «-Hvordan kan vi bidra videre, under forutsetning av at overtalligheten ble løst på en real måte?». Direktør Ullrich uttalte, «- Vi skal legge ned fabrikken med hodet høyt hevet». Kvalitet og regularitet ble bare bedre og bedre.

– Beslutning ble tatt i 2003. Halvannet år etter var fabrikken lagt ned, og kundenes behov ble dekket i hele perioden.

4. Se på bedriften fra utsiden

Johnsen jobber i Inovyn, men først og fremst i en internasjonal polymerindustri. Han er like opptatt av at Inovyns fabrikk i Stenungsund i Sverige lykkes med en investeringsbeslutning, som av Inovyn i Grenland.

Les: Norge er for lite. For å erstatte tapte oljeinntekter, må vi tenke enda mer ut over egne grenser. Kronikk av Per Annar Lilleng, direktør Innovasjon Norge Oslo, Akershus, Østfold i Smaalenenes Avis, sep2015.

Samarbeid internasjonalt

– Vi må bruke vår kompetanse på tvers – da står vi sterkere, sier Johnsen. Han understreker at den beste søknaden for å få investeringsmidler er å være best. Spørsmålet er hvordan man greier å få til bedre resultater gjennom bruk av ressurser. Det er god basis for å greie å konkurrere. – Våre konkurrenter har 60-70 prosent av kostnadene som vi har, sier han.

– Det er ikke pengene og fabrikkene som teller. Det er menneskene og engasjementet. Du jobber for din egen arbeidsplass. For å si det på fotballspråket, «mister vi garderoben», mister vi inntekter, arbeidsplasser og kunnskapsutvikling.

Les: Vi trenger hjerner, ikke penger Siden 1969 har vi pekt på oljeplattformene med den ene hånden og pekt nese til svenskene med den andre. Nå er det de som peker nese til oss, skriver kommentator Joachim Lund i Aftenposten, 3.sep2015.

Tett på og raskere

Johnsen peker på utfordringen med å være råvareleverandør hvor man er forholdsvis langt fra markedet, til å være tett på et marked. Han har erfaring fra bilindustrien.

– Bilbransjen er tett på markedet sitt, så der er det en helt annen omstillingsvilje og evne. Marginene er små og kravene til topp kvalitet er høye. Du ser og skjønner mye raskere behovene og endringene. Da er det ingen tvil om å «stille om», understreker Johnsen.

– Vi må være tettere på og reagere raskere. Hver og en bør spørre seg, «hva annet kan jeg gjøre?» «Noe annet enn det jeg er fastnet i?». Det er avgjørende for at vi skal «beholde garderoben» framover, sier mannen som har vært med å skape en industriell historie om livskraft i Norge og internasjonalt gjennom 30 år.

Les: Han klekket ut idéen som store kunder i Europa viser interesse for. Harald Jacobsen i Ineos på Herøya, har utviklet en teknologi som kan gi selskapet tilgang til et attraktivt europeisk og globalt marked. God etterspørsel etter kunstlær til bilindustrien er drevet av salg av nye biler i Europa, og flere store kunder viser interesse. 

Relevante saker:

Les: Det nye arbeidslivet. Tema for årets NHO årskonferanse 7. januar 2016 er «Norge i omstilling og hvordan Norge og norsk næringsliv møter endringene».

Les: Slik skal vi få radikal omstilling i en ny region. Av Torgeir Reve, 17.nov15, Sysla.

Les: Gjennom generasjoner har vi taklet omstilling. Hvorfor skulle vi ikke klare denne?. Innlegg Ole Øien, Enerwe, Okt15.

Les: Statoil vil flytte flere hundre stillinger til Øst-Europa. Nå er det blant annet kommunikasjon, HR, IT og finans det går utover. Enerwe, okt2015.

Les: Politikere skaper ikke arbeidsplasser. Folk og bedrifter gjør det. Kommentar av Hadia Tajik, Aftenposten, aug2015.

Developed by Aplia - Powered by eZ PublishInformasjonskapsler